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"Trabajando con los contrapartes"
CONCEPTOS GENERALES
A menudo, los agentes de extensión de fuera de la comunidad local, como los Voluntarios del Cuerpo de Paz, tienen que trabajar con contrapartes designados formalmente, por lo regular, por el Ministerio de Agricultura. Esto no siempre es así, y en muchos casos, la relación entre el agente de extensión y sus co-trabajadores no es clara. Trabajar con contrapartes en este contexto significa definir la relación del co-trabajador con cualquier persona con quien esté trabajando el agente de extensión, no importa lo que se esté haciendo, al igual que decidir cómo trabajar con los contrapartes formales.
Al tratar de rendirle un servicio indirecto a los agricultores, el agente de extensión se envuelve en un proceso que le excluye como intermediario. Una buena estrategia para reeeplazarse a sí mismo es el definir una forma de trabajo que le permita al agricultor a aprender sobre si mismo. En este caso, los agricultores son los contrapartes del agente de extensión.
Otra estrategia es la de enfocar la motivación y desarrollar las destrezas del ministerio u otros contrapartes que estén con el agente de extensión. Esencialmente, el proceso es el mismo que cuando se trabaja con el agricultor. Sin embargo, los técnicas agrícolas ministeriales serán las designadas o las más aptas a funcionar como contrapartes del agente de extensión. Los intereses, antecedentes, aspiraciones y motivaciones de estos técnicos son bien distintos a los de los pequeños agricultores.
El primer paso al definir una relación saludable de trabajo con el contraparte es el de investigar sus intereses, antecedentes, etc. Aún antes de ésto, el ímpetu del servicio indirecto exige que para cada actividad de extensión que se lleve a cabo, el agente de extensión bosque activamente e identifique al contraparte adecuado y se esfuerza hacia el establecimiento de una relación de colaboración a largo plazo.
¿Quién es entonces el contraparte del agente de extensión? A menudo, es el técnico del Ministerio de Agricultura o de la agencia de desarrollo. Un perfil representativo de los contrapartes formales de los Voluntarios en Sierra Leone se ha incluido como EJEMPLO en carácter de sugerencia de lo que puede ser un técnico agrícola. Es sumamente importante que el agente de extensión recuerde que no hay dos contrapartes iguales, y que las expectación en cuanto se refiere al contraparte deben ser basadas en un entendimiento de la persona en particular, no en un grupo de ideas pre-concebidas.
¿Qué se puede esperar de un contraparte? Quizás se puede contar con ellos como informantes culturales expertos en los aspectos culturales y linguísticos locales. Por lo general, los contrapartes son diestros en las tecnologías locales o tradicionales (uso del machete, arando con un toro, etc. ) Frecuentemente, han recibido adiestramiento especial en algún aspecto técnico particular de la agricultura, y cierto nivel de educación formal. Por lo tanto, el contraparte típico es bi-cultural, bilingüe, y está familiarizado tanto con la agricultura moderna como con la tradicional. Los inputs derivados de estos atributos son excelentes y útiles. (Vea los EJEMPLOS para obtener una lista representativa de las áreas en las que los contrapartes pueden ayudar a los agentes de extensión.)
En cuanto sea posible, cada tarea de extensión se debe efectuar con algún tipo de co-trabajador local. El hábito del agente de extensión de trabajar con contrapartes sirve para reforzar la expectativa de participación activa de los agricultores y co-trabajadores del Ministerio, así como la planificación habitual con la gente local envoca la expectativa de que serán consultados en cuanto a cambios de planificación. La práctica de trabajar con contrapartes es digna de seguir.
La planificación requiere algún tipo de esfuerzo formal al trabajar con los demás. Al trabajar con contrapartes, los agentes de extensión deben desarrollar algún tipo de contratación. El contrato es un acuerdo en cuanto a qué necesita hacerse y quién ha de hacerlo y cuándo ha de hacerlo. Se puede llegar a un acuerdo en cuanto a los métodos y resultados. Obviamente, a medida que una relación se desarrolla, estos acuerdos pueden convertirse en supuestos, pero deben ser definidos claramente al principio. El proceso de contratación permite que la comparación sea práctica, disminuye al mínimo los malos entendidos, y ayuda a mantener el orden y eficiencia del trabajo con los demás. El proceso de contratación, esbozado en la sección de EJEMPLOS, puede tomar 5 minutos cuando la tares le es familiar a todo el personal que esté participando. Sin embargo, se debe ajustar a los patrones culturales locales.
Ni los contrapartes ni los agentes de extensión paraprofesionales norteamericanos están siempre preparados para llevar a cabo tareas tácnicas complejas. Hay varias formas de ayudar a los contrapartes a aprender nuevas destrezas y adquirir conocimiento nuevo. Se pueden preparar sesiones teóricas en las que el agente de extensión asuma el papel de maestro y el contraparte escuche una disertación o lea una referencia técnica en preparación para la discusión con el agente de extensión. Estas sesiones pueden ser programadas regularmente y ser recíprocas (donde los roles se invierten).
Se pueden diseñar situaciones prácticas de aprendizaje. El establecimiento de una demostración puede ser la oportunidad para enseñarle al contraparte cómo practicar una tarea técnica. El trabajar en la horticultura o en tareas agrícolas con contrapartes los transforma simultáneamente en "servicios indirectos" como adiestramiento de contrapartes. El agente de extensión desarrolla gradualmente este otro hábito de estructurar el logro de los servicios directos como situaciones de aprendizaje para los contrapartes por medio de la contratación por adelantado y transmitiendo la responsabilidad por pasos.
La mejor forma de promover y reforzar el aprendizaje es pedirle a los contrapartes que le enseñen a otros. Los agentes de extensión facilitan ésto aprendiendo de los contrapartes así como estableciendo situaciones en las que los contrapartes adiestran a los agricultores en las nuevas destrezas.
Al igual que con los agricultores, el transferirle responsabilidades alos contrapartes y definir los límites del papel del agente de extensión contribuye sobremanera al proceso de trabajar juntos. El sentido de logro que siente el contraparte como resultado de hacer algo por si solo le sirve como gran motivación. El beneficio de organización de transferir la responsabilidad de efectuar una tarea del planificador (agente de extensión) a un co-trabajador competente (contraparte) es el que se puede hacer más trabajo. La delegación de trabajos específicos como responsabilidades en proceso es una forma más estructurada de capacitar a los contrapartes.
De acuerdo a su experiencia, competencia cada vez mayor, y a su interés, el contraparte puede ser designado como especialista dentro del marco de trabajo en una estación de extensión. Por ejemplo, el contraparte al que le guste viajar y las labores de organización puede ser un buen procurador. Quizás el agente de extensión note que su contraparte demuestra agilidad con las destrezas numéricas, es respetado por la comunidad local, y no está tan dispuesto a los viajes y labores físicas. Esta persona se puede designar como almacenero. Otro técnico que sea un experto en ciertas tareas tácnicas o que sea un maestro excepcional puede ser un buen candidato para adiestrar a los agricultores por medio de demostraciones de método/resultados. (Vea EJEMPLOS para una lista más extensa de posibles especialidades de los contrapartes.)
La consecuencia natural de la cada vez mayor motivación y competencia de los contrapartes del agente de extensión es una redefinición del rol del agente de extensión. Libre de la ejecución de varias tareas; el agente de extensión puede planificar, efectuar y evaluar el trabajo en forma más eficaz o ramificarse en nuevas empresas. Los roles complementarios del agente de extensión y su contraparte evolucionan mediante una relación de trabajo hacia la meta de co-trabajadores diestros listos para reemplazar al agente de extensión en todo lo posible. De esta forma, el apoyo para los pequtores se instituye a un nivel local.
EJEMPLO
(Tomado de la Descripción del Cuerpo de Paz del Proyecto para
Fincas Pequeñas de Sierra Leone)
En Sierra Leone, los agentes de extensión voluntarios trabajan con estos contrapartes formalmente designados:
Instructores del Ministerio de Agricultura y Ciencias Forestales (MACF), Técnicos Agrícolas (TA) y Asistentes de Campo (AC).
Por lo general, los TA y los AC tienen los siguientes antecedentes:
Técnicos Agrícolas:
* Forma III (tercer año de escuela superior) o más:
* Por lo general, mejor educados que los AC, pero a veces sin buenas destrezas del Inglés, y con limitaciones en las ciencias.
* Ha recibido seis meses de adiestramiento agrícola en una institución agrícola o en un instituto de adiestramiento rural. Los que asistieron al adiestramiento Makali o Mange antes del 1977 fueron adiestrados por los Chinos. Su adiestramiento enfatizaba el desarrollo de los pantanos y el cultivo de arroz. Los que asistieron más tarde obtuvieron un curso más general de instrucción, incluyendo quizás: cultivo de arroz, vegetales, extensión, administración de las fincas, crianza agrícola, agrimensura, suelos, cosechas de á robles, y otros.
Asistentes de Campo:
* Personas que han abandonado la escuela secundaria (clases más bajas de la escuela superior)
* Por lo general con Inglés limitado en la expresión oral y escrita.
* Poco adiestramiento agrícola formal; quizás un certificado del adiestramiento agrícola del MACF.
Estas descripciones son bien generales ya que los antecedentes y experiencias individuales varían considerablemente. Tome tiempo para conocer los antecedentes de su contraparte. A menudo, los IAs del CP han aprendido muy tarde que sus contrapartes tienen destrezas que podrían serle útil a los agricultores locales si éstos se hubiesen percatado de las miemas. Por cuestiones de respeto a su puesto como supervisor, su contraparte puede no dejarle saber lo que puede hacer a menos que usted se lo pregunte.
Entre los intereses o destrezas especiales que podrían ser útiles en un lugar de extensión se encuentran:
tenencia de registros o de almaccenes
pantanos demostrativos
horticultura
tecnología usando materiales locales
espitado de vino de palma
variedades de arroz
manejo del ganado
Obviamente, esta lista no incluye todos los intereses y destrezas. Es solamente un comienzo. Las exigencias laborales particulares a su área (y las suyas propias) quizás requieran otras destrezas.
INSTRUMENTO
Lista parcial de las tareas y roles especiales que los contrapartes pueden asumir en las estaciones de extensión.
a. tendero
b. procurador
c. adiestrador de agricultores (demostrador de métodos y resultados)
d. mecánico
e. agrimensor
f. capataz de la compañía
g. supervisor de la demostración del resultado
AYUDAS EN EL OFRECIMIENTO Y EL RECIBIMIENTO DE
CONTRAREACCIONES
(Manual de Adiestramiento de los Adiestradores del Departamento
de Salud y Recursos Humanos de los Estados Unidos de América)
Alguna de la información más importante que podemos recibir de otros (o darle a otros) consiste de información acerca del resultado de un proceso relacionado con nuestro comportamiento. Dicha información puede ofrecer a cado uno de nosotros las oportunidades de aprendizaje si podemos usar las reacciones de otros como un espejo en la observación de las consecuencias de nuestro comportamiento. Dicha información personal nos ayuda a estar más concientes de lo que hacemos y cómo lo hacemos, aumentando así nuestra habilidad de modificar y cambiar nuestro comportamiento y ser más efectivos en nuestras interacciones con los demás.
Es necesario entender ciertas características del proceso para ayudarnos a desarrollar y usar las técnicas de contrareacción para el crecimiento personal. El siguiente es un breve esquema de algunos de los factores que pueden ayudarnos a hacer mejor uso de la contrareacción, en ambas capacidades de dador y receptor de contrareacciones. Esta lista es solamente un punto de partida. Puede que quiera añadir otros ítems a los presentes.
1. Enfoque la contrareacción en el comportamiento en vez de en la persona.
Es importante que nos refiramos a lo que una persona hace en vez de comentar sobre lo que nos imaginamos que es. Este enfoque implica además que usemos adverbios (que se refieran a acciones) en vez de adjetivos (que se refieren a cualidades) al referirse a la persona. Por ende, podríamos decir que una persona "habló considerablemente en esta reunión", en vez de decir que esta persona es un "bocón". Cuando se habla en términos de características personales, ésto implica cualidades constantes heredadas que son difíciles si no imposibles de cambiar. Poniendo el enfonque en el comportamiento implica que es algo relacionado a una situación especifica que puede ser cambiada. Es menos amenazante para una persona el escuchar comentarios sobre su comportamiento que de sus "cualidades".
2. Enfoque la contrareacción basándose en observaciones en vez de en influencias.
Las observaciones se refieren a lo que podemos ver y oir en el comportamiento de otra persona, mientras que las inferencias se refieren a las interpretaciones y conclusiones a las que llegamos de lo que vemos y oimos. En cierta forma, las inferencias de las conclusiones sobre una persona "contaminan" nuestras observaciones, oscureciendo así la reacción de otra persona. Cuando se comparten las inferencias o conclusiones, y puede que sea valioso tener dicha data, es importante que éstas sean identificadas.
3. Enfoque la contrareacción basado en la descripción en vez de opinión.
El proceso de describir representa un proceso para reportar lo ocurrido, mientras que la opinión se refiere a una evaluación en términos de bueno o malo, correcto o incorrecto, agradable o desagradable. Las opiniones surgen de un marco de referencia personal o de valores, mientras que la descripción representa el reporte neutral (en lo posible).
4. Enfoque la contrareacción basado en descripciones de comportamiento que son en términos de "más o menos" en vez de alternativas "o...o" (either/or).
La terminología "más o menos" implica un continuo en lo cual cualquier comportamiento puede existir, enfatizando cantidad objetiva y mensurable en vez de calidad subjetiva y opinionada. Asi pues que la participación de una persona puede estar en un continuo desde baja participación a participación alta, en vez de "buena" o "mala" participación. El no pensar en términos de "más o menos" y el uso de continuos es atraparnos en pensar en categorías que pueden entonces representar distorsiones serias a la realidad.
5. Enfoque la contrareacción basado en el comportamiento relacionado a una situación específica, preferiblemente al concepto de "aquí y en el presente" en vez del comportamiento abstracto, situándolo en el "allá y entonces"
Lo que usted o yo hagamos está siempre relacionado de alguna manera al tiempo y al lugar, y aumentamos nuestro entendimiento del comportamiento manteniéndolo relacionado al tiempo y al lugar. La contrareacción es generalmente de mayor significado si se da tan pronto como sea adecuado luego que ocurre una observación o unas reacciones, manteniéndose así concreto y relativamente libre de distorsiones que ocurren con el lapso o paso del tiempo.
6. Enfoque la contrareacción basado en el compartir de ideas e información en vez de dar consejos.
Al compartir ideas e información, le damos la libertad a la persona de decidir por si mismo, a la vez de sus propias metas en una situación particular a un tiempo en particular, cómo usar las ideas y la información. Cuando damos consejos, le decimos qué hacer con la información y en este sentido le restamos su libertad para determinar por si mismo cuál es el curso de acción más adecuado para él.
7. Enfoque la contrareacción basdo en la exploración de alternativas en vez de respuestas o soluciones.
Mientras más podamos enfocar en una variedad de procedimientos y medios de obtener una meta en particular, es menos probable que aceptemos una respuesta o solución particular que pueda o no ajustarse a nuestro problema particular. Muchos de nosotros andamos con un número de respuestas y soluciones para problemas que no existen.
8. Enfoque la contrareacción en el valor que ésta pueda tener para el receptor y no en el valor o desahogo que la persona recibe.
La contrareacción ofrecida debe atender las necesidades del receptor en vez de las del dador. La ayuda y la contrareacción necesitan darse y escucharse como ofertas y no como una imposición.
9. Enfoque la contrareacción en la cantidad de información que la persona que la recibe pueda usar en vez de en la cantidad que usted posee y desea ofrecer.
El sobrecargar a la persona con reacciones es reducir la posibilidad que pueda usar efectivamente lo que recibe. Cuando ofrecemos más de lo que se puede usar, quizás estemos satisfaciendo alguna necesidad propia en vez de ayudar a la otra persona.
10. Enfoque la contrareacción en el tiempo y el lagar para que la información personal pueda ser compartida a tiempo adecuado.
Es importante ser sensitivo en cuanto al tiempo cuando es adecuado el proveer reacciones porque el recibimiento y el uso de reacciones personales implica muchas posibles reacciones emocionales. Una contrareacción excelente presentada en momento inoportuno puede hacer más daño que bien.
11. Enfoque la contrareacción en lo que se dice en vez de por qué se dice.
Los aspectos de contrareacción que se relacionan con el qué, cómo, cuándo y dónde de lo que se dice son rasgos observables. El porqué de lo que se dice nos lleva desde lo observable a lo inferido, y trae consigo preguntas de "motivo" o "intención".
Puede ayudarle el pensar en el "por qué" en términos de una meta que se puede especificar o en metas en las cuales pueden considerarse en términos de tiempo, lugar, procedimientos, probabilidades de logros, etc. El hacer conjeturas sobre los motivos de la persona que está dando la reacción puede prevenir que escuchemos y causar que distorsionemos lo que se dice. En pocas palabras, si yo cuestiono por qué una persona me da una contrareacción, puede que yo no escuche lo que me dice.
En resumen, el dar (o recibir) la contrareacción requiere valor, destreza, comprensión y respeto por si mismo y por otros.
Pasos a seguir en el proceso de contratación:
a. conocercse
b. compartir expectaciones de cada uno y de la tarea que hacen
c. discusión de expectaciones para verificar y ajustarlas
d. negociación de planes, estilo de trabajo y método, y resultados esperados
e. acuerdo de los planes y detalles de trabajo
f. acuerdo en los roles, responsabilidades y cuándo reunirse y examinar los resultados.
NOTA
Este es un proceso conceptual. Esto quiere decir que estos pasos son ideas sobre cómo llegar a entendidos y acuerdos en cuanto a los roles. En cada ambiente cultural, estos pasos deben seguirse de acuerdo a lo que dicten las costumbres locales. El trabajo conciente para clarificar los supuestos debe conducirse de forma local y aceptable.
CONCEPTOS GENERALES
El tema de trabajo en grupos se menciona aquí porque es la manera en la cuál el agente de extensión puede ayudar a los pequeños agricultores a manejar sus recursos para resolver en forma directa muchos de sus propios problemas. Se ha dedicado un capítulo completo a la discusión de este tema. (Capitulo Cinco, ORGANIZANDO LA ACTIVIDAD COOPERATIVA)
EJEMPLO
Vea el Capítulo Cinco.
INSTRUMENTOS.
Vea el Capítulo Cinco.
"Trabajando con las cooperativas"
CONCEPTOS GENERALES
Cuando existe una asociación cooperativa en la comunidad donde trabaja el agente de extensión, éste confronta el problema de proveerle servicios a la cooperativa en lugar de al agricultor individual. Esta es la circunstancia en la que más necesaria resulta la definición de un rol claro y consistente. La cooperativa debe estar firme y mantener un claro sentido de responsabilidad y habilidad para poder lograr éxito. Si por alguna razón, en su afán de ayudar, el agente de extensión reclama alguna parte de esa responsabilidad, o si por causas ajenas a su voluntad, ocasiona que la cooperativa dependa de él para algunos servicios, puede comprometer la automotivación en la que se basa la empresa cooperativa.
Por supuesto, hay circunstancias en las que el agente de extensión puede y ha de brindar servicios directamente a la cooperativa. El brindarle nuevas destrezas a la cooperativa es una gran inversión en su longevidad y eficacia. Sin embargo, debe ser muy cauteloso, siempre pensando en lo fácilmente que la dependencia reincide, y el esfuerzo que toma desarrollar la autosuficiencia. Este tipo de cautela toma la forma de un esbozo minucioso de un rol que sea útil sin ser indispensable.
En el caso de trabajar con las cooperativas, los agentes de extensión deben trabajar siempre con un miembro como contraparte. Particularmente, el agente de extensión debe buscar los líderes informales y nominales de la cooperativa para que sean sus contrapartes.
El capítulo cinco, especialmente "Formando Asociaciones Cooperativas", está repleto de maneras específicas por las cuáles los agentes de extensión pueden facilitar el trabajo de grupos. Los subcapítulos iniciales de este capítulo, "Servicios Indirectos", son las guías que se deben seguir para definir un rol claro y útil con las cooperativas.
EJEMPLO
Vea el Capítulo Cinco.
INSTRUMENTOS
Vea el Capítulo Cinco.
"Trabajando con las autoridades locales, gobierno o agencias de desarrollo"
CONCEPTOS GENERALES
Como intermediario entre los agricultores y varios tipos de instituciones, el agente de extensión ha de responder simultáneamente a una gran variedad de personas. Debe estar preparado para trabajar eficazmente dentro de un marco institucional y orquestar exitosamente todos estos diversos intereses. Hay varios tipos de instituciones en los que quizás se encuentre trabajando:
(a) autoridades locales (grupos comunitarios de liderazgo, Jerarquías de las villas, etc.)
(b) Ministerio o departamento gubernamental
(c) Proyecto de agencias de desarrollo
Cada una de estas instituciones tiene una estructura formal y una informal. Se dice muchas veces que el consejero del ministerio gubernamental influyente, aún cuando no es un miembro oficial del ministerio, es parte de un "ministerio tras bastidores". La estructura informal de una institución no le es obvia al forastero, pero puede tener un gran impacto en las decisiones o sucesos de la institución. Al trabajar de forma eficaz con cualquier institución, es fundamental recordar que la posición que conlleva algún título no necesariamente acarrea poder e influencias. Esto no significa que se deben evitar las estructuras institucionales.
A veces, los agentes de extensión no encajan bien en las estructuras institucionales. Esto es así porque están en el nivel más superficial de la mayoría de las agencias gubernamentales o de desarrollo y tienden a ser forasteros en la comunidad. Como tal, tienen licencia considerable y una gran responsabilidad de incorporarse a estas instituciones. Este manual enfatiza la investigación al nivel de los intereses de las personas. Esto se aplica también a las instituciones.
La responsabilidad primaria del agente de extensión en cuanto a la institución es la de definir claramente lo que espera de la misma. Pero, ¿cómo puede uno bregar con los intereses y metas de estas organizaciones que a menudo son rivales y poco halagadoras? Se puede comenzar clarificando sus intereses y luego los suyos propios. Esto implica un proceso de prueba por el cuál el agente de extensión evoluciona una adaptación aceptable de estos intereses. Le corresponde al agente de extensión organizar compromisos entre los intereses no-reconciliados. Usando los principios de contrareacción como guía (vea "Trabajando con contrapartes"), los agentes de extensión pueden lograr compromisos de lo que sea posible con las agencias e instituciones correspondientes.
En su meta de capacitar las instituciones locales, los agentes de extensión encuentran necesario trabajar dentro de los marcos institucionales. La mejor manera de ayudar a la gente a crecer es comenzar donde están y no donde "deben" estar. Esto no aminora la aspiración a mejores cosas. Lo que sí que es la forma institucional de servicio indirecto. En vez de rendir un servicio o de resolver un problema ajeno a o para la institución local, el agente de extensión puede enfocar la institución misma y los recursos que ésta tiene que asignarle al problema. El agente de extensión concentrará en cómo lograr el mejor uso de esos recursos.
La estructura informal de un ministerio gubernamental o de una Jerarquía de la villa puede ser más eficaz que la formal. Le corresponde al agente de extensión balancear su uso. En una agencia gubernamental o de desarrollo, es esencial el respetar a los que están en el poder, pero las secretarias, camioneros, carpinteros, tenderos, etc. son quizás los que mantienen el flujo continuo.
A menudo hay en la villa estructuras de mano de obra informales, así como Jerarquías religiosas, sociales y culturales que no son aparentes a simple vista. En cuanto al trabajo agrícola se refiere, estas estructuras de mano de obra son sistemas de agricultores principales y líderes de opinión. Estas son las personas que pueden lograr cambios significativos. En la villa, y en otros ambientes institucionales, los agentes de extensión descubren el poder de la amistad. Descubren que la inversión de tiempo con las personas en ambientes y actividades culturalmente definidos tienen impactos profundos en el trabajo.
La tarea de trabajar dentro de las instituciones mientras se trata de facilitar el crecimiento y el cambio en los agricultores, es difícil. Requiere sensibilidad, valores definidos, capacidad de resolver conflictos y proveer reacciones útiles, paciencia y habilidad de discernir los verdaderos factores catalíticos de trabajo a la vez que se trabaja en líneas establecidas. La recompensa de esta tarea tan difícil es enorme, ya que los cambios y logros institucionales afectan el ambiente local. Los esfuerzos internos de los agentes de extensión pueden ayudar a las instituciones que hacen que los pequeños agricultores sean mejores recursos.
EJEMPLO
Lydia es una persona muy estricta. Es cabal, puntual y confiable. Ella espera encontrar las mismas cualidades en los demás. Lydia ha estado trabajando hace 8 meses en el distrito. Conoció a su supervisor en una recepción en su honor en las oficinas centrales del distrito. Le ha visitado siete veces desde entonces, exactamente al final de cada mes. Cada vez que viene, le pide a la recepcionista que le deje hablar con el supervisor, le entrega dos copias de su reporte mecanografiado, formula sus pedidos muy cortesmente, deja copias para su supervisor y regresa a su trabajo. Hoy, Lydia está muy disgustada porque es el cuarto mes que no ha recibido lo que ordenó - ni siquiera una explicación. Es más, su supervisor ya no cree conveniente reunirse cada mes, y la recepcionista rehusa decirle dónde está o cuándo regresará. Lydia esta furiosa.
Rory es una persona de carácter relajado, aunque es confiable y conciente a su manera. Ha aprendido poco a poco a vestir con buen gusto cuando visita la oficina del ministerio. Conoce bien al oficinista que siempre está allí. Rory separa dos días para cada visita (lo que es únicamente cuando es estrictamente necesario), y trae dinero para su entretenimiento. Sin fallar, consigue reunirse con su supervisora, la Sra. García, y su esposo. Generalmente, la reunión da comienzo en casa de la supervisora, y luego salen a comer y disfrutar de un buen rato juntos. En el transcurso de la velada, Rory puede discutir bastante bien sus negocios con la Sra. García. Por lo regular, Rory logra sus objetivos (aunque no siempre). Aún más, la Sra. García le ha dicho a Rory que puede contar con ella en casos de emergencia.
INSTRUMENTO
(Lista parcial de gente importante en las instituciones locales)
VILLA:
- agricultores mejor respetados
- oradores talentosos
- líderes religiosos o culturales
- técnicos o artesanos respetados
- consejeros o personas que afectan a la mayor parte de los líderes visibles
- personas con intereses establecidos en la agricultura
- personas que han sido afectadas por el trabajo de
- extensión en el pasado
MINISTERIO GUBERNAMENTAL:
- secretarias, recepcionistas y designadores
- tenedores de libros, contables, tenderos, financieros
- conductores, mecánicos, ayudantes
- carpinteros, técnicos, artesanos
- familiares y amigos de los oficiales
- suplidores de productos agrícolas y otros intereses establecidos
AGENCIA PARA EL DESARROLLO:
- representantes de gobiernos extranjeros
- familiares y amigos
- secretarias de la portería